командами и выстраивание глобальной рабочей силы по общим целям – все это требования к лидеру будущего. Глобализация означает, что как лидер вы должны стать исследователем, т. е. тем, кто восхищается людьми и незнакомыми вам идеями и культурами и кто заинтересован в них.

К сожалению, сегодняшние программы развития лидерства не предназначены для такого нового типа лидера будущего, о чем мы поговорим позже.

Пьер-Андре де Шаландар, гендиректор Saint Gobain с более чем 180 000 сотрудников по всему миру, красиво сказал: «Мир одновременно становится более глобальным благодаря цифровым технологиям и инфраструктурам и более локальным с мощным возвращением региональной специфики, когда хорошие знания о местной культуре являются ключевым условием успеха. Следовательно, лидеры компаний должны справляться с этими двумя противоположными трендами».

Что это значит для лидеров

1. За свою карьеру попробуйте побыть руководителем в разных частях света.

2. Рассматривайте зарубежные идеи, культуры и обычаи людей как возможности, которым можно научиться, а не то, чего стоит бояться.

3. Имейте общую картину бизнеса в противоположность упору на конкретном сегменте.

4. Уделяйте внимание глобальным макротрендам.

Глава 10

Готовы ли мы к этим трендам?

В предыдущих шести главах были представлены направления, которые руководители по всему миру считают влияющими на будущее лидерства. Но делаем ли мы что-то сегодня в плане применения на практике этих трендов, и если да, то насколько хорошо у нас получается? В ходе опроса почти 14 000 пользователей LinkedIn людям задали вопрос, знают ли они и их менеджеры среднего и высшего звена об этих тенденциях и принимают ли они какие-то меры, чтобы компания была готова к грядущим вызовам. Респонденты выбирали из четырех ответов:

• нет;

• в какой-то степени;

• да, определенно;

• неприменимо – у меня нет менеджеров.

Затем ответы были разбиты по иерархическим позициям – от линейных сотрудников до менеджеров среднего и высшего звена. Как видно из Рис. 10.1, результаты оказались ошеломляющими (незначительное число участников ответили «неприменимо», что не указано на рисунке).

Только лишь этот опрос показывает, что в целом сотрудники не уверены в возможности своих менеджеров или директоров подготовить свою организацию к трендам, формирующим будущее лидерства. Также интересно увидеть, что работники более уверены в своих действиях, чем в действиях тех, кто занимает руководящие должности. Как люди могут работать в организациях, если они даже не уверены в способностях своих лидеров?

Эти данные становятся еще интереснее, когда мы сравниваем ответы линейных сотрудников с ответами тех, кто находится на руководящих должностях и кого классифицировали как менеджеров среднего или высшего звена. Из Рис. 10.2 вы увидите, что чем выше должность сотрудника, тем больше вероятность, что он считает, что предпринимает меры по подготовке.

Принятие мер по трендам лидерства

Рис. 10.1 Принятие мер по трендам лидерства

Предпринимаете ли вы какие-то меры, чтобы подготовиться к трендам, формирующим будущее лидерства?

Рис. 10.2 Предпринимаете ли вы какие-то меры, чтобы подготовиться к трендам, формирующим будущее лидерства?

Когда лидеров (менеджеров среднего и высшего звена) спросили, предпринимают ли они меры по подготовке, 61 % выбрали «да, определенно». Однако, когда линейным сотрудникам задали тот же вопрос об их руководителях, только 21 % выбрали этот вариант. Это говорит о значительном – в 40 % – разрыве между тем, как лидеры сами рассматривают свои действия по этим трендам, и тем, как видят их сотрудники.

Многие сотрудники сомневаются в возможности своих менеджеров или директоров подготовить организацию к трендам, формирующим будущее лидерства. Более того, работники скорее уверены в своих действиях, чем в действиях руководителей.

Лишь 20 % всех работников считают, что их менеджеры среднего звена определенно в курсе этих трендов и предпринимают действия, и только 28 % сотрудников считают, что их менеджеры высшего звена определенно в курсе этих трендов. Тем не менее 50 % линейных сотрудников, 58 % менеджеров среднего звена и 68 % менеджеров высшего звена ответили, что они предпринимают меры (как и 58 % самозанятых). При сравнении ответов линейных сотрудников с ответами лидеров (менеджеров высшего и среднего звена), ответивших «да, определенно», обнаруживается 41 %-ный разрыв между тем, как сотрудники видят действия лидеров, и тем, как их видят сами лидеры (Рис. 10.3).

Рис. 10.3 Разрыв между оценками сотрудников и лидеров

Наконец, давайте сравним ответы менеджеров среднего и высшего звена (Рис. 10.4).

Рис. 10.4 Разрыв между оценками менеджеров среднего и высшего звена

Даже здесь наблюдается большой разрыв. Например, 20 % линейных сотрудников не считают, что менеджеры среднего звена предпринимают меры по подготовке, в то время как только 4 % менеджеров сами ответили, что не делают этого. Это приводит к 16 %-му разрыву оценок в первой колонке «нет» (Рис. 10.5). При учете всех данных опроса и отзывов руководителей, с которыми я общался, полученные результаты настораживают. Но они также свидетельствуют о достаточно большой возможности для лидеров и организаций по всему миру. Я лично научился нескольким вещам.

Разрыв между оценками линейных менеджеров и менеджеров среднего звена

Рис. 10.5 Разрыв между оценками линейных менеджеров и менеджеров среднего звена

Нужно меньше разговоров, больше дела

Генеральные директора более 140 организаций по всему миру выявили конкретные тренды как ключевые для будущего лидерства, тем не менее такое чувство, что их слова не соответствуют их действиям. Например, руководители, с которыми я общался, заверяли меня, что они предпринимают действия по внедрению в работу компаний этих тенденций. Осмелюсь утверждать, что многие лидеры по всему миру всего лишь делают пустые заявления.

Я считаю, что, если генеральный директор выявил тренд в качестве ключевого, организация обязательно должна предпринимать соответствующие действия. Конечно, выявление трендов и реагирование на них – не то же самое. Генеральные директора и бизнес-лидеры по всему миру должны сделать шаг вперед и убедиться, что они и их сотрудники в курсе этих трендов и предпринимают активные действия, чтобы учесть их. В настоящий момент слов больше, чем действий, но нам нужно, чтобы действий было больше слов. Это касается менеджеров среднего и высшего уровней и генеральных директоров организаций: все, кто занимает руководящие должности, должны сделать шаг вперед. Проводить открытые дискуссии об этих трендах, выделять ресурсы, вести внутренние поисковые проекты и следить за тем, чтобы все руководящие команды делали то же самое.

Будучи более общительным и открытым, вы также помогаете своим сотрудникам стать успешнее.

Расхождение во мнении

Очевидно, что сотрудники на всех уровнях организации разделились в плане осведомленности об этих трендах и того, как они на них реагируют. Большинство лидеров считают, что они контролируют эти тенденции, тем не менее с ними согласна лишь меньшая часть сотрудников (41 %-ный разрыв в колонке ответов «да, определенно»). Это может быть обусловлено многими вещами, такими как строгая иерархия в организациях, для которых характерны бюрократия, недостаток коммуникации и сотрудничества, страх перед лидерами, вынуждающий сотрудников сосредотачиваться на собственном самосохранении, и рядом других факторов. Тот факт, что чем выше статус руководителя, тем больше разрыв между его оценкой и мнением сотрудников, демонстрирует, что, возможно, лидеры далеки от ежедневных забот своих организаций